【聯強EMBA】組織溝通—Z型溝通

良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素,溝通不良的原因,與一般人的溝通習慣有關。因此,排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提,不過,每個人的經驗、能力均非完美,因此,還必須透過組織上的設計來彌補

   一般人針對本身瞭解的事情,往往認為其他人也自然會瞭解,於是在溝通時,只做出簡單的陳述;另一方面,人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟悉,或認為提出的要求是輕而易舉的事,而將其他的單位的運作簡單化。這些都是溝通上的盲點,在這樣的假設習慣性的認知之下,很容易導致溝通不良,甚至徒增摩擦,形成不同部門間的鴻溝。

  另一種常發生的情形則是,有些人對於本身看成重要的事情,認為其他單位也應該都知道其重要性,而必須主動地配合,於是並未主動進行溝通,提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難,但必須破除上述盲點。

  溝通的第一階段,應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知,就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般,否則將形同雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前,通常已針對該事項充分思考清楚,但對方接收到此一訊息的時間卻不過短短數分鐘,通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性,因此,進行溝通時,必須假設對方並不瞭解事情的始末,同時學習陳述的技巧,將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚,而非點到即止,或是見樹不見林,盡說些枝微末節的事。

  同樣的語言描述,每個人的詮釋都有差異,因此,當己方陳述完畢之後,還必須仔細地聆聽對方的回應,由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於每個部門都不斷檢討運作上的缺點,並尋求改善之道,因而所有的運作方法都不斷地進行微調,透過聽取對方的反應,也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符,並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論,以獲得共識。經過上述階段之後,才真正進入問題本身的討論。

  然而,這樣的認知只是一種理想狀況,就實務上而言,由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同,同樣一件事情,不同的人看法也不同,這種情形很容易產生己方認為正確的事,對方卻不見得如此,這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美,雙方相乘之後,落差就更大了。因此,必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷,亦即「Z型溝通」。

  組織的金字塔結構中,最基層的人員通常資歷最淺,相對地,各方面的能力普遍較差,當不同單位的兩位基層人員進行溝通時,大部分的情況是無法達成共識。此時,該名基層人員可有兩種途徑解決,一為再與對方的主管溝通,因對方主管經驗、能力均較佳,可望因此得到滿意的結論;如果仍未能達到目的,則可向己方主管報告,由己方主管出面溝通,因為溝通不成的原因可能是本身的表達能力不足,兩位基層主管之間的溝通,達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決,則必須再由更上一層的中級主管出面會商(如圖一)。

 

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 就組織結構的正常情形而言,越往組織上層,主管的經驗、能力也越佳,當基層無法完成溝通的工作時,將解決問題的層次提升到較高階的層級,便是「Z型溝通」的優點,藉此可利用組織結構的特性,彌補因為個人經驗、能力不足,所導致的不良溝通。 

 

 然而,Z型溝通的機制要順暢運作,前提是基層同仁本身的獨立性與積極主動負責;但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時,僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通,大多數人寧可息事寧人,避免被懷疑向對方主管「打小報告」。因此,基層主管必須扮演「主動發覺問題」的角色,避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了,導致問題叢生而渾然未覺。(如圖二)


   進一步而言,倘使基層人員之間直接達成共識,也並非立即就進入執行階段,而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性,再付諸實行。因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低,甚至會形成畸形的解決方案;驟然執行不僅無法達成有效的結果,甚至可能是反效果。因此,當基層人員之間完成溝通、達成共識之後,雙方均須將結論向各自的主管報告;而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案,避免因基層人員經驗不足導致偏差結果(如圖三)。

 

 Z型溝通的精神與做法,實隱含著一個重要的觀念,亦即公司的一切作業均由基層人員實際執行,而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級,因此,整個部門的一切運作均須由主管充分掌控,基層員工並無進行決策的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識,何時該上呈至更高一層的主管?則牽涉到組織當中,授權與受權的問題,那是另一個課題了。(Y90623u)

 作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)

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